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400-115-2002
產品的同質化戰(zhàn)爭的作用
2006-09-12
來源：陶城報
責任編輯：白秀芬
閱讀：3758
Ｓｉｔｕａｔｉｏｎ我們面臨的狀況
Ａｎｙ ｃｏｍｐａｎｙ ｔｈａｔ ｓｅｌｌｓ ｓｉｍｉｌａｒ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ａｔ ａ ｒａｎｇｅ ｏｆ ｐｒｉｃｅｓ ｆｅａｒｓ ｃａｎｎｉｂａｌｉｚａｔｉｏｎ． Ｔａｋｅ ｔｈｅ ｃａｓｅ ｏｆ ａ ｆｌｏｏｒ ｃｏｍｐａｎｙ ｔｈａｔ ｅｘｐａｎｄｅｄ ｆｒｏｍ ｏｎｅ ｐｒｏｄｕｃｔ ｌｉｎｅ ｔｏ ａ ｍｉｘ ｏｆ ｏｆｆｅｒｓ ｔｈａｔ ｉｎｃｌｕｄｅｄ ｓｅｖｅｒａｌ ｓｉｍｉｌａｒ ｂｕｔ ｌｏｗｅｒ－ｐｒｉｃｅｄ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｓｏｌｄ ｔｈｒｏｕｇｈ ａ ｎｕｍｂｅｒ ｏｆ ｃｈａｎｎｅｌｓ． Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ ｆｅｌｔ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｎｅｗ ｏｆｆｅｒｓ ｗｅｒｅ ｎｅｃｅｓｓａｒｙ ｂｅｃａｕｓｅ ｔｈｅ ｏｒｉｇｉｎａｌ ｐｒｏｄｕｃｔ ｗｈｉｌｅ ｑｕｉｔｅ ｐｒｏｆｉｔａｂｌｅ ｗａｓ ｌｏｓｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ ｓｈａｒｅ ａｎｄ ｍｉｇｈｔ ｎｅｖｅｒ ｐｅｎｅｔｒａｔｅ ｃｅｒｔａｉｎ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｓｅｇｍｅｎｔｓ． Ｔｈｅ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｄｉｄ ｉｎｄｅｅｄ ａｔｔｒａｃｔ ｔｈｅｓｅ ｅｌｕｓｉｖｅ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ ｂｕｔ ｔｈｅ ｌｏｗｅｒ ｐｒｉｃｅｓ ａｌｓｏ ｌｕｒｅｄ ｓｏｍｅ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ ａｗａｙ ｆｒｏｍ ｔｈｅ ｍａｔｕｒｅ ｐｒｏｄｕｃｔ．
任何一家在一定的價位幅度內銷售類似產品的公司都害怕面對產品同質化的問題。一家地板公司的案例能夠說明這個問題，這家公司從一條產品線擴張到一系列產品，其中包括許多相似的以不同渠道銷售的低價位產品。經理們認為這些新產品系列不可缺少，因為原來的產品雖然能夠創(chuàng)造利潤，但是市場份額卻在不斷減少，而且可能不能再滲透進新的客戶群。而新產品確實能夠吸引那些拿不定主意的顧客的注意。事實上，新產品的低價位還誘使老顧客放棄了原來購買的產品。
Ｃｏｍｐｌｉｃａｔｉｏｎ 問題的復雜性及并發(fā)癥
Ｄｅｃｉｄｉｎｇ ｈｏｗ ａｇｇｒｅｓｓｉｖｅｌｙ ｔｏ ｐｕｓｈ ｔｈｅ ｎｅｗ ｏｆｆｅｒｓ ｐｒｏｖｅｄ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔ． Ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ＇ｓ ｃｕｓｔｏｍｅｒ－ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ－ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ａｌｌｏｗｅｄ ｍａｒｋｅｔｅｒｓ ｔｏ ｐｉｎｐｏｉｎｔ ｔｈｅ ｅｘｔｅｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｃａｎｎｉｂａｌｉｚａｔｉｏｎ． Ｙｅｔ ｔｈｅ ｄａｔａ ｉｍｐｌｉｅｄ ｓｉｍｐｌｉｓｔｉｃ ｒｅｃｏｍｍｅｎｄａｔｉｏｎｓ－ｆｏｒ ｉｎｓｔａｎｃｅ ａｂａｎｄｏｎｉｎｇ ｔｈｅ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｗｉｔｈｏｕｔ ｒｅｇａｒｄ ｆｏｒ ｔｈｅｉｒ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ． Ｕｎｌｅｓｓ ｔｈｅ ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ ｗｅｒｅ ｃｌａｒｉｆｉｅｄ ｐｒｏｄｕｃｔ ｍａｎａｇｅｒｓ ｂａｌｋｅｄ ａｔ ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ ｔｈｅ ｔｒａｄｅ－ｏｆｆｓ ｂｅｔｗｅｅｎ ｍａｒｋｅｔ ｓｈａｒｅ ａｎｄ ｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙ． Ｉｎｄｅｅｄ ｔｈｅｙ ｈａｄ ａｎ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｎｏｔ ｔｏ ｄｏ ｓｏ ｆｏｒ ｅａｃｈ ｐｒｏｄｕｃｔ ｗａｓ ｏｒｇａｎｉｚｅｄ ａｓ ａ ｓｅｐａｒａｔｅ ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｗｉｔｈ ｉｔｓ ｏｗｎ ｓａｌｅｓ ｔａｒｇｅｔｓ．
制訂推廣新的產品系列的攻勢是非常困難的。公司的客戶關系管理體系使得市場部的人能精確掌握產品同質化的范圍。然而，他們掌握的資料也暗示了一些簡單的結果－－比方說：放棄新產品，而不考慮它們的戰(zhàn)略重要性。但是除非能令這些判斷能清晰地提出，否則，面對市場份額和盈利的取舍，產品經理們都不愿冒任何風險。事實上他們趨向于在產品序列上不做任何變化，因為每個產品都是一門獨立的，有競爭力的生意，都有各自的銷售目標。
Ｒｅｓｏｌｕｔｉｏｎ 企業(yè)的決定
Ｔｏ ｂｒｅａｋ ｔｈｅ ｓｔａｌｅｍａｔｅ ｓｅｎｉｏｒ ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ ｌｏｏｋｅｄ ｂｅｙｏｎｄ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ ｔｏ ｄａｔａ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｌｏｎｇ ｕｓｅｄ ｉｎ ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｆｏｒ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｓｃｈｅｄｕｌｉｎｇ ｗｏｒｋｅｒｓ ｍａｎａｇｉｎｇ ｙｉｅｌｄｓ ａｎｄ ａｌｌｏｃａｔｉｎｇ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ． Ｔｈｅｓｅ ｔｏｏｌｓ ｒｅｌｙ ｏｎ ｍａｔｈｅｍａｔｉｃａｌ ｆｏｒｍｕｌａｓ ｔｈａｔ ｈｅｌｐ ｉｄｅｎｔｉｆｙ ｔｈｅ ｂｅｓｔ ｏｕｔｃｏｍｅｓ ｇｉｖｅｎ ａ ｓｅｔ ｏｆ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ ａｎｄ ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ． Ａｆｔｅｒ ｑｕａｎｔｉｆｙｉｎｇ ｔｈｅ ｉｍｐａｃｔ ｏｆ ｖａｒｉｏｕｓ ｏｐｔｉｏｎｓ－ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ ｓｈａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｎｅｗ ｂｒａｎｄｓ ａｔ ｔｈｅ ｅｘｐｅｎｓｅ ｏｆ ｔｈｅ ｏｌｄ ｏｎｅ－ｍａｎａｇｅｒｓ ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ ａ ｓｗｅｅｔ ｓｐｏｔ ｔｈａｔ ｂａｌａｎｃｅｄ ｔｈｅｉｒ ｓｈｏｒｔ－ｔｅｒｍ ｐｒｏｆｉｔ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ ａｇａｉｎｓｔ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ＇ｓ ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｇｏａｌｓ ｅｘｈｉｂｉｔ ａｎｄ ｒｅｃｏｎｃｉｌｅｄ ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｅｓｔｓ ｏｆ ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ ｐｒｏｄｕｃｔ ｍａｎａｇｅｒｓ． Ｔｈｅ ｒｅｓｕｌｔ ｗａｓ ａｎ ｏｖｅｒａｌｌ ｐｒｏｆｉｔ ｉｎｃｒｅａｓｅ ｏｆ １０ ｐｅｒｃｅｎｔ ｆｏｒ ｔｈｅｓｅ ｂｒａｎｄｓ ｏｖｅｒ ｓｉｘ ｍｏｎｔｈｓ．
為了打破僵局，高層經理們眼光要超越傳統(tǒng)的市場手段，開始注意數據優(yōu)化技術和手段的運用，這些運用傳統(tǒng)上用在生產計劃管理、工作量安排、集約式管理、資源分配及研究上的。這些工具依賴精確的數據公式，能夠在設定商業(yè)目標及受限領域的前提下設計出最合理的工作模式。在對不同因素的影響進行定量分析后－－包括在開支不變的前提下令新品牌的市場份額增長－－經理們找到了一個最佳切入口，既能平衡他們的短期盈利目標，又能滿足公司的長期目標，還能緩解商品經理之間競爭利益關系。結果六個月內這些牌子的總體利潤增長了１０個百分點。
Ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ 啟示
Ｔｈｅ ｒｉｓｉｎｇ ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ ｏｆ ｃｈａｎｎｅｌｓ ａｎｄ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｔｈｅ ｓｈｏｒｔｅｎｉｎｇ ｏｆ ｐｒｏｄｕｃｔ ｌｉｆｅ ｃｙｃｌｅｓ ａｎｄ ａｎ ｅｘｐｌｏｓｉｏｎ ｉｎ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｄａｔａ ａｌｌ ｍａｋｅ ｉｔ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔ ｆｏｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｔｏ ｅｖａｌｕａｔｅ ｔｈｅｉｒ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｓ． Ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｃａｎ ｓｈｅｄ ｌｉｇｈｔ ｏｎ ｔｈｅ ｗａｙ ｓａｌｅｓ ａｎｄ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ａｌｌｏｃａｔｅｄ ａｎｄ ｈｏｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｏｒ ｓｅｒｖｉｃｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ｔａｉｌｏｒｅｄ ｔｏ ａｎ ｅｖｏｌｖｉｎｇ ｍａｒｋｅｔｐｌａｃｅ． Ｕｓｉｎｇ ｔｈｅｓｅ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｔｈｅ ｆｌｏｏｒ ｃｏｍｐａｎｙ ｎｏｔ ｏｎｌｙ ｓｏｌｖｅｄ ｉｔｓ ｃａｎｎｉｂａｌｉｚａｔｉｏｎ ｐｒｏｂｌｅｍ ｂｕｔ ａｌｓｏ ｄｉｓｃｏｖｅｒｅｄ ｓｅｖｅｒａｌ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｓｅｇｍｅｎｔｓ ｆｏｒ ｗｈｉｃｈ ｉｔ ｈａｄ ｎｏ ｏｐｔｉｍａｌ ｓｏｌｕｔｉｏｎ． Ｔｈｉｓ ｄｉｓｃｏｖｅｒｙ ｐｒｏｍｐｔｅｄ ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔ ｉｄｅａｓ ｔｏ ｓｅｒｖｅ ｔｈｅｍ．
銷售渠道和產品的日益復雜化，產品壽命周期的縮短，過量消費者信息的獲得都使得公司在評估戰(zhàn)略選擇的時候難度增大。銷售和市場資源應怎樣分配，產品及服務應如何調整以適應市場變化，這些問題都可從優(yōu)化策略中找到答案。使用這些策略，這家地板公司不僅解決了同質化問題，而且發(fā)現了一些沒有最佳解決方案的客戶群。這一發(fā)現同時也促使了新品的開發(fā)。
Ａｒｉ Ｂｕｃｈａｌｔｅｒ ａｎｄ Ｈｕｍａｍ Ｓａｋｈｎｉｎｉ
阿里．巴克特 胡曼．薩克尼尼
供稿／翻譯：齊宇丹（仁美文化有限公司）
Ａｎｙ ｃｏｍｐａｎｙ ｔｈａｔ ｓｅｌｌｓ ｓｉｍｉｌａｒ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ａｔ ａ ｒａｎｇｅ ｏｆ ｐｒｉｃｅｓ ｆｅａｒｓ ｃａｎｎｉｂａｌｉｚａｔｉｏｎ． Ｔａｋｅ ｔｈｅ ｃａｓｅ ｏｆ ａ ｆｌｏｏｒ ｃｏｍｐａｎｙ ｔｈａｔ ｅｘｐａｎｄｅｄ ｆｒｏｍ ｏｎｅ ｐｒｏｄｕｃｔ ｌｉｎｅ ｔｏ ａ ｍｉｘ ｏｆ ｏｆｆｅｒｓ ｔｈａｔ ｉｎｃｌｕｄｅｄ ｓｅｖｅｒａｌ ｓｉｍｉｌａｒ ｂｕｔ ｌｏｗｅｒ－ｐｒｉｃｅｄ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｓｏｌｄ ｔｈｒｏｕｇｈ ａ ｎｕｍｂｅｒ ｏｆ ｃｈａｎｎｅｌｓ． Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ ｆｅｌｔ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｎｅｗ ｏｆｆｅｒｓ ｗｅｒｅ ｎｅｃｅｓｓａｒｙ ｂｅｃａｕｓｅ ｔｈｅ ｏｒｉｇｉｎａｌ ｐｒｏｄｕｃｔ ｗｈｉｌｅ ｑｕｉｔｅ ｐｒｏｆｉｔａｂｌｅ ｗａｓ ｌｏｓｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ ｓｈａｒｅ ａｎｄ ｍｉｇｈｔ ｎｅｖｅｒ ｐｅｎｅｔｒａｔｅ ｃｅｒｔａｉｎ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｓｅｇｍｅｎｔｓ． Ｔｈｅ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｄｉｄ ｉｎｄｅｅｄ ａｔｔｒａｃｔ ｔｈｅｓｅ ｅｌｕｓｉｖｅ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ ｂｕｔ ｔｈｅ ｌｏｗｅｒ ｐｒｉｃｅｓ ａｌｓｏ ｌｕｒｅｄ ｓｏｍｅ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ ａｗａｙ ｆｒｏｍ ｔｈｅ ｍａｔｕｒｅ ｐｒｏｄｕｃｔ．
任何一家在一定的價位幅度內銷售類似產品的公司都害怕面對產品同質化的問題。一家地板公司的案例能夠說明這個問題，這家公司從一條產品線擴張到一系列產品，其中包括許多相似的以不同渠道銷售的低價位產品。經理們認為這些新產品系列不可缺少，因為原來的產品雖然能夠創(chuàng)造利潤，但是市場份額卻在不斷減少，而且可能不能再滲透進新的客戶群。而新產品確實能夠吸引那些拿不定主意的顧客的注意。事實上，新產品的低價位還誘使老顧客放棄了原來購買的產品。
Ｃｏｍｐｌｉｃａｔｉｏｎ 問題的復雜性及并發(fā)癥
Ｄｅｃｉｄｉｎｇ ｈｏｗ ａｇｇｒｅｓｓｉｖｅｌｙ ｔｏ ｐｕｓｈ ｔｈｅ ｎｅｗ ｏｆｆｅｒｓ ｐｒｏｖｅｄ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔ． Ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ＇ｓ ｃｕｓｔｏｍｅｒ－ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ－ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ａｌｌｏｗｅｄ ｍａｒｋｅｔｅｒｓ ｔｏ ｐｉｎｐｏｉｎｔ ｔｈｅ ｅｘｔｅｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｃａｎｎｉｂａｌｉｚａｔｉｏｎ． Ｙｅｔ ｔｈｅ ｄａｔａ ｉｍｐｌｉｅｄ ｓｉｍｐｌｉｓｔｉｃ ｒｅｃｏｍｍｅｎｄａｔｉｏｎｓ－ｆｏｒ ｉｎｓｔａｎｃｅ ａｂａｎｄｏｎｉｎｇ ｔｈｅ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｗｉｔｈｏｕｔ ｒｅｇａｒｄ ｆｏｒ ｔｈｅｉｒ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ． Ｕｎｌｅｓｓ ｔｈｅ ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ ｗｅｒｅ ｃｌａｒｉｆｉｅｄ ｐｒｏｄｕｃｔ ｍａｎａｇｅｒｓ ｂａｌｋｅｄ ａｔ ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ ｔｈｅ ｔｒａｄｅ－ｏｆｆｓ ｂｅｔｗｅｅｎ ｍａｒｋｅｔ ｓｈａｒｅ ａｎｄ ｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙ． Ｉｎｄｅｅｄ ｔｈｅｙ ｈａｄ ａｎ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｎｏｔ ｔｏ ｄｏ ｓｏ ｆｏｒ ｅａｃｈ ｐｒｏｄｕｃｔ ｗａｓ ｏｒｇａｎｉｚｅｄ ａｓ ａ ｓｅｐａｒａｔｅ ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｗｉｔｈ ｉｔｓ ｏｗｎ ｓａｌｅｓ ｔａｒｇｅｔｓ．
制訂推廣新的產品系列的攻勢是非常困難的。公司的客戶關系管理體系使得市場部的人能精確掌握產品同質化的范圍。然而，他們掌握的資料也暗示了一些簡單的結果－－比方說：放棄新產品，而不考慮它們的戰(zhàn)略重要性。但是除非能令這些判斷能清晰地提出，否則，面對市場份額和盈利的取舍，產品經理們都不愿冒任何風險。事實上他們趨向于在產品序列上不做任何變化，因為每個產品都是一門獨立的，有競爭力的生意，都有各自的銷售目標。
Ｒｅｓｏｌｕｔｉｏｎ 企業(yè)的決定
Ｔｏ ｂｒｅａｋ ｔｈｅ ｓｔａｌｅｍａｔｅ ｓｅｎｉｏｒ ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ ｌｏｏｋｅｄ ｂｅｙｏｎｄ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ ｔｏ ｄａｔａ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｌｏｎｇ ｕｓｅｄ ｉｎ ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｆｏｒ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｓｃｈｅｄｕｌｉｎｇ ｗｏｒｋｅｒｓ ｍａｎａｇｉｎｇ ｙｉｅｌｄｓ ａｎｄ ａｌｌｏｃａｔｉｎｇ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ． Ｔｈｅｓｅ ｔｏｏｌｓ ｒｅｌｙ ｏｎ ｍａｔｈｅｍａｔｉｃａｌ ｆｏｒｍｕｌａｓ ｔｈａｔ ｈｅｌｐ ｉｄｅｎｔｉｆｙ ｔｈｅ ｂｅｓｔ ｏｕｔｃｏｍｅｓ ｇｉｖｅｎ ａ ｓｅｔ ｏｆ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ ａｎｄ ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ． Ａｆｔｅｒ ｑｕａｎｔｉｆｙｉｎｇ ｔｈｅ ｉｍｐａｃｔ ｏｆ ｖａｒｉｏｕｓ ｏｐｔｉｏｎｓ－ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ ｓｈａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｎｅｗ ｂｒａｎｄｓ ａｔ ｔｈｅ ｅｘｐｅｎｓｅ ｏｆ ｔｈｅ ｏｌｄ ｏｎｅ－ｍａｎａｇｅｒｓ ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ ａ ｓｗｅｅｔ ｓｐｏｔ ｔｈａｔ ｂａｌａｎｃｅｄ ｔｈｅｉｒ ｓｈｏｒｔ－ｔｅｒｍ ｐｒｏｆｉｔ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ ａｇａｉｎｓｔ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ＇ｓ ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｇｏａｌｓ ｅｘｈｉｂｉｔ ａｎｄ ｒｅｃｏｎｃｉｌｅｄ ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｅｓｔｓ ｏｆ ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ ｐｒｏｄｕｃｔ ｍａｎａｇｅｒｓ． Ｔｈｅ ｒｅｓｕｌｔ ｗａｓ ａｎ ｏｖｅｒａｌｌ ｐｒｏｆｉｔ ｉｎｃｒｅａｓｅ ｏｆ １０ ｐｅｒｃｅｎｔ ｆｏｒ ｔｈｅｓｅ ｂｒａｎｄｓ ｏｖｅｒ ｓｉｘ ｍｏｎｔｈｓ．
為了打破僵局，高層經理們眼光要超越傳統(tǒng)的市場手段，開始注意數據優(yōu)化技術和手段的運用，這些運用傳統(tǒng)上用在生產計劃管理、工作量安排、集約式管理、資源分配及研究上的。這些工具依賴精確的數據公式，能夠在設定商業(yè)目標及受限領域的前提下設計出最合理的工作模式。在對不同因素的影響進行定量分析后－－包括在開支不變的前提下令新品牌的市場份額增長－－經理們找到了一個最佳切入口，既能平衡他們的短期盈利目標，又能滿足公司的長期目標，還能緩解商品經理之間競爭利益關系。結果六個月內這些牌子的總體利潤增長了１０個百分點。
Ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ 啟示
Ｔｈｅ ｒｉｓｉｎｇ ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ ｏｆ ｃｈａｎｎｅｌｓ ａｎｄ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｔｈｅ ｓｈｏｒｔｅｎｉｎｇ ｏｆ ｐｒｏｄｕｃｔ ｌｉｆｅ ｃｙｃｌｅｓ ａｎｄ ａｎ ｅｘｐｌｏｓｉｏｎ ｉｎ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｄａｔａ ａｌｌ ｍａｋｅ ｉｔ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔ ｆｏｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｔｏ ｅｖａｌｕａｔｅ ｔｈｅｉｒ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｓ． Ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｃａｎ ｓｈｅｄ ｌｉｇｈｔ ｏｎ ｔｈｅ ｗａｙ ｓａｌｅｓ ａｎｄ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ａｌｌｏｃａｔｅｄ ａｎｄ ｈｏｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｏｒ ｓｅｒｖｉｃｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ｔａｉｌｏｒｅｄ ｔｏ ａｎ ｅｖｏｌｖｉｎｇ ｍａｒｋｅｔｐｌａｃｅ． Ｕｓｉｎｇ ｔｈｅｓｅ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｔｈｅ ｆｌｏｏｒ ｃｏｍｐａｎｙ ｎｏｔ ｏｎｌｙ ｓｏｌｖｅｄ ｉｔｓ ｃａｎｎｉｂａｌｉｚａｔｉｏｎ ｐｒｏｂｌｅｍ ｂｕｔ ａｌｓｏ ｄｉｓｃｏｖｅｒｅｄ ｓｅｖｅｒａｌ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｓｅｇｍｅｎｔｓ ｆｏｒ ｗｈｉｃｈ ｉｔ ｈａｄ ｎｏ ｏｐｔｉｍａｌ ｓｏｌｕｔｉｏｎ． Ｔｈｉｓ ｄｉｓｃｏｖｅｒｙ ｐｒｏｍｐｔｅｄ ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔ ｉｄｅａｓ ｔｏ ｓｅｒｖｅ ｔｈｅｍ．
銷售渠道和產品的日益復雜化，產品壽命周期的縮短，過量消費者信息的獲得都使得公司在評估戰(zhàn)略選擇的時候難度增大。銷售和市場資源應怎樣分配，產品及服務應如何調整以適應市場變化，這些問題都可從優(yōu)化策略中找到答案。使用這些策略，這家地板公司不僅解決了同質化問題，而且發(fā)現了一些沒有最佳解決方案的客戶群。這一發(fā)現同時也促使了新品的開發(fā)。
Ａｒｉ Ｂｕｃｈａｌｔｅｒ ａｎｄ Ｈｕｍａｍ Ｓａｋｈｎｉｎｉ
阿里．巴克特 胡曼．薩克尼尼
供稿／翻譯：齊宇丹（仁美文化有限公司）
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