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通路“大革命”中的“大贏家”

2005-12-15 來源：陶瓷信息責(zé)任編輯：admin 閱讀：1590

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一場(chǎng)建材裝飾領(lǐng)域的通路“革命”已無可阻擋地悄然來臨，為了適應(yīng)建材流通領(lǐng)域的這種變化，廠商雙方都必需實(shí)施銷售通路的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)對(duì)新型通路的開發(fā)與把握，并同時(shí)實(shí)施對(duì)傳統(tǒng)分銷通路的改造，爭取做到“西方亮了東方也還亮”。在這場(chǎng)通路“大革命”中，廠商需把握以下方向：
　?。?、從單一平面分銷通路轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N通路并舉的立體化通路。建材廠商尤其是貿(mào)易商必需加強(qiáng)的通路有：工程銷售通路、裝飾公司銷售通路、建材超市銷售通路、住宅小區(qū)推廣通路。制造商必需從組織上、人員上加強(qiáng)對(duì)工程、超市等業(yè)務(wù)的服務(wù)、支持與統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，經(jīng)銷商必需建立專業(yè)的工程、小區(qū)、超市、裝飾公司等銷售隊(duì)伍。
　?。病⒏淖儐我坏膶Ｙu店銷售模式為嚴(yán)格管制下的密集、廣泛分銷。不要過分依賴專賣店，廣泛利用專區(qū)、專柜提高網(wǎng)點(diǎn)密度，同時(shí)又可有效降低終端加盟的門檻與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于已經(jīng)虧損的專賣店，不要輕易放棄，可以改造為專區(qū)、專柜店。但需要注意的是，實(shí)行密集分銷要與嚴(yán)格的市場(chǎng)管制尤其是嚴(yán)格的價(jià)格管制相配合。而管制市場(chǎng)的前提又是杜絕賒銷，否則難以有效牽制下游分銷商。最好同時(shí)配套分銷商利潤月度返還制度，這樣一旦發(fā)現(xiàn)違反市場(chǎng)規(guī)范的行為如低價(jià)傾銷時(shí)才能保證處罰的力度。目前陶瓷廠商在銷量與市場(chǎng)占有率上長期難以獲得突破的主要原因之一就是過分依賴專賣店與市場(chǎng)保護(hù)，終端加盟門檻與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)太高，沒有廣泛動(dòng)員、發(fā)展多種形式的分銷（如專賣店、專區(qū)店、炒貨店、小區(qū)便利店等），網(wǎng)點(diǎn)密度太低。新中源的市場(chǎng)運(yùn)作雖不算精細(xì)，產(chǎn)品也算不上是最優(yōu)秀的，但憑借其多品牌建立起來的密集分銷，卻輕松坐上了中國乃至世界陶瓷“老大”的交椅。盡管實(shí)行密集分銷會(huì)提高市場(chǎng)管制的難度，但成功的案例（如日豐管的部分地區(qū)經(jīng)銷商）證明，良好的市場(chǎng)管制與密集分銷并不是對(duì)立的。在二者必需舍其一的情況下，密集分銷遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單店質(zhì)量與“終端保護(hù)”更重要。
　?。?、在對(duì)建材超市業(yè)務(wù)的開拓管理上，要加強(qiáng)對(duì)超市業(yè)務(wù)的研究與重視，更不能采取抵制排斥態(tài)度，因?yàn)橹灰M(fèi)者喜歡，再大的企業(yè)也阻擋不了這種新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)與發(fā)展的。馬可波羅瓷磚從去年開始成立專業(yè)的超市銷售服務(wù)隊(duì)伍、重視與超市的合作，當(dāng)年超市銷售就達(dá)到數(shù)千萬元、占到總銷售的近１０％，一些超市單店月銷售可達(dá)百萬元，超過了很多區(qū)域總經(jīng)銷的銷量。對(duì)于一些強(qiáng)勢(shì)品牌而言，只要掌握了與超市溝通、談判與合作的要領(lǐng)規(guī)律，與超市打交道也許并不象您想象的那樣難，超市對(duì)原有網(wǎng)絡(luò)的沖擊也許也并不象想象的那樣嚴(yán)重。為了做好對(duì)超市的合作與服務(wù)，要轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商全面分銷功能為區(qū)域性配送服務(wù)功能。為了轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商的思想觀念與認(rèn)識(shí)、幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)功能與能力的轉(zhuǎn)型，制造商必需在轉(zhuǎn)型前及轉(zhuǎn)型中向經(jīng)銷商提供必要的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，讓他們重視超市而不是抵制超市，并要學(xué)會(huì)超市業(yè)務(wù)的運(yùn)作要領(lǐng)，學(xué)會(huì)有效地與超市談判與合作。由于連鎖型的建材超市具有跨區(qū)域的特點(diǎn)，因此，制造商必需對(duì)跨區(qū)連鎖建材超市實(shí)行統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一簽約、統(tǒng)一管理、分區(qū)配送結(jié)算，否則，會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)秩序的嚴(yán)重混亂，對(duì)傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)造成本可以避免的沖擊與損害。
　?。?、加強(qiáng)對(duì)傳統(tǒng)分銷通路的軟件投入，從單一注重終端網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量及硬件競(jìng)爭轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅剀浖母?jìng)爭，如通路管理水平的競(jìng)爭、通路培訓(xùn)水平的競(jìng)爭、終端促銷推廣能力的競(jìng)爭、通路成員（經(jīng)銷商）人員素質(zhì)的競(jìng)爭、通路服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭等。
　　５、通路管理則要從粗放式向精細(xì)化、制度化、政策化、規(guī)范化轉(zhuǎn)變。為了保證通路政策、制度的執(zhí)行力，企業(yè)必需從組織及人員上強(qiáng)化對(duì)通路制度、政策執(zhí)行中的督導(dǎo)。
　?。?、貿(mào)易商則要集中精力與資源，強(qiáng)化自身的核心能力與核心優(yōu)勢(shì)，提高專業(yè)化水平。為此，大型制造商需改變以往單一的區(qū)域總經(jīng)銷的做法而根據(jù)經(jīng)銷商的資源、優(yōu)勢(shì)、能力將工程、裝飾公司、超市及傳統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)管理分開授權(quán)，確保做到對(duì)分銷通路的專業(yè)化、精細(xì)化開發(fā)與管理。只有這樣才能保證經(jīng)銷商不至于在通路大變革中資源、能力不能集中于培養(yǎng)、強(qiáng)化其核心能力與優(yōu)勢(shì)，才能讓經(jīng)銷商在大變革中經(jīng)受得住“生存權(quán)”的考驗(yàn)，從而廠家的通路才能在大變革中不斷提高適應(yīng)性與安全性。
　　此外，作為制造商，在加強(qiáng)對(duì)傳統(tǒng)銷售通路的改造的同時(shí)，還應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量、成本等管理，加強(qiáng)品牌的塑造與傳播，否則，會(huì)因產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、價(jià)格缺乏競(jìng)爭力、品牌拉力不夠而被超市拒之門外。（汪光武）

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