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    2000年初，一個有志于模型業(yè)的志士青年，憑自己對行業(yè)的摯著與激情，很快時間磨練出了自己出色而精湛的工藝。不久，一家專注于小型傳動軸加工的模型加工作坊在當(dāng)時改革開放的前沿陣地深圳悄悄開展。其時深圳的制造業(yè)遇改革開放的前所未有的機(jī)遇，蓬勃發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈給當(dāng)時的加工作坊帶來了十分充足的訂單；加上專注于電機(jī)傳動軸的生產(chǎn)，產(chǎn)品不僅質(zhì)量穩(wěn)定，且交貨期及時。如是，短短不到兩年的時間，該加工作坊發(fā)展成了一個中型模型工廠，牢牢把住了電機(jī)傳動軸全國80%以上的份額和充足的囯外穩(wěn)定訂單，這是一個不可思議的數(shù)字!老板也因此快速的積累了豐厚的財富。

    具有很強(qiáng)上進(jìn)心和事業(yè)心的老板如是開展了大規(guī)模的生產(chǎn)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，開始建立模型產(chǎn)業(yè)工業(yè)園，強(qiáng)勢進(jìn)入模型行業(yè)中車模、航模和海模的全產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈。大力在全國首家開展模型旗艦店建設(shè)，設(shè)立深圳銷售公司、香港銷售公司、美國銷售公司和德國銷售公司，短短一年多的時間，在一個國內(nèi)市場容量還并不大的新型模型行業(yè)投入了近2億人民幣!然而，天有不測風(fēng)云， 美國次貸危機(jī)全球蔓延，中國金融危機(jī)相繼而至。原來主營加工的配件產(chǎn)品傳動軸和電機(jī)等產(chǎn)品訂單急劇減少：一方面，國內(nèi)制造業(yè)快速萎縮導(dǎo)致模型配件類產(chǎn)品需求也一下降至低谷；另一方面，出口訂單由于受美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)下行影響而幾乎停滯。相反，大規(guī)模投資的工業(yè)園主力生產(chǎn)的車模、航模和海模等成品的生產(chǎn)和銷售，由于人員、技術(shù)、市場、管理等均處于培育、開發(fā)、開拓和完善期；且短時間內(nèi)涉入生產(chǎn)領(lǐng)域太廣、營銷領(lǐng)域太寬，未能及時建立起企業(yè)自身的核心優(yōu)勢。在內(nèi)外交困的情況下，很快企業(yè)陷入了進(jìn)退兩難的境地!

    這是一個活生生的企業(yè)發(fā)展實(shí)例!我相信在改革開放的背景下，在中國市場經(jīng)濟(jì)全球化的新時代，在加入WTO所面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，中國企業(yè)在08年的那場金融危機(jī)中經(jīng)受嚴(yán)重打擊的企業(yè)也決不只本案例中的一家。
那么，在這個企業(yè)從起步到快速發(fā)展，從大規(guī)模投入到遭遇全球性金融危機(jī)，從旺盛的贏利能力到業(yè)務(wù)受阻陷入困局這一過程和變化中，我們能得到什么啟示，企業(yè)又如何實(shí)現(xiàn)突圍呢？

    對于啟示，首先企業(yè)家要有居安思危和預(yù)測未來的潛能，小企業(yè)要看到一年后的巿場趨勢、危機(jī)和商機(jī)，中型企業(yè)要看到三年后，而大企業(yè)要看到五年后；其次，企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展一定建立在不被取代和不被淘汰的有較長生命周期的核心競爭力產(chǎn)品和服務(wù)基礎(chǔ)上，否則會是無源之水；其三，大部分的國內(nèi)中小企業(yè)在發(fā)展初期都不具備巿場和工廠同步建設(shè)所需的人才、資本、管理、機(jī)制等相關(guān)條件，故投入和擴(kuò)張切記懂得取舍；其四，企業(yè)如人，總有高峰低谷起起伏伏之時，關(guān)鍵要能夠應(yīng)變和善于應(yīng)變，在變化中求生存、在變化中找機(jī)會、在變化中尋發(fā)展；最后，私營企業(yè)應(yīng)遵循先精再全、先強(qiáng)再大的發(fā)展規(guī)律，否則會應(yīng)某知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家所言：中國中小企業(yè)餓死的少，撐死的多!

    對于案例中的企業(yè)應(yīng)從哪些方面實(shí)現(xiàn)突圍呢?

    大家不妨一起來交流一下。該企業(yè)由于國內(nèi)外大環(huán)境的變化使得原有業(yè)務(wù)大范圍萎縮；新増業(yè)務(wù)在開發(fā)和培育過程中，完全未形成競爭力；快速擴(kuò)張使產(chǎn)能增幅很大，各項營銷部門的設(shè)立使費(fèi)用急劇增高等等，這些都是陷入困局的主要問題。要實(shí)現(xiàn)快速突圍，我個人認(rèn)為要從以下幾個方面著手：首先要短期啟動價格杠桿和充分利用上游供應(yīng)鏈資源，降低利潤率，加快搶占渠道商和巿場份額，全力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡；其次，從組織架構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，精減不贏利部門，提升部門快速反應(yīng)和執(zhí)行的能力，加大費(fèi)用壓縮；再次，聚焦對贏利空間大和暢銷型產(chǎn)品的集中生產(chǎn)，短期舍棄低贏利產(chǎn)品的生產(chǎn)；最后，創(chuàng)造新產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)制和方案，以新產(chǎn)品承接危機(jī)扭轉(zhuǎn)后的營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時要有増資或融資備案。（文/馬暉）