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3月30日晚，兩份業(yè)績快報(bào)同時(shí)揭曉了家居流通領(lǐng)域“雙子星”的艱難處境：紅星美凱龍與居然智家（居然之家）的營收與凈利雙雙下滑，其中居然智家迎來近10年首次年度虧損。

這并非個(gè)案。2025年，全國規(guī)模以上建材家居市場(chǎng)面積同比下降11.38%，部分低效、同質(zhì)化賣場(chǎng)通過關(guān)停整合退出市場(chǎng)。宜家中國關(guān)閉7家線下商場(chǎng)，富森美營收下滑，靚家居停止運(yùn)營……傳統(tǒng)家居賣場(chǎng)的黃金時(shí)代，似乎正在加速落幕。

對(duì)于深度依賴線下渠道的陶瓷行業(yè)而言，這場(chǎng)變革意味著什么？當(dāng)紅星美凱龍、居然之家的“包租公”模式失靈，瓷磚品牌又該如何在終端市場(chǎng)搶奪更多市場(chǎng)份額？

業(yè)績“雙降”：家居賣場(chǎng)“雙子星”的艱難時(shí)刻

·紅星美凱龍巨虧237億的背后原因

根據(jù)紅星美凱龍2025年年度報(bào)告，其全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入65.82億元，同比下降15.85%，歸母凈利潤虧損高達(dá)237.22億元。

對(duì)于巨額虧損，紅星美凱龍?jiān)诠嬷忻鞔_表示，虧損主因并非經(jīng)營惡化，而是由非經(jīng)常性會(huì)計(jì)處理和資產(chǎn)估值調(diào)整導(dǎo)致：公司對(duì)投資性房地產(chǎn)公允價(jià)值進(jìn)行了大幅估值調(diào)整，形成約234.42億元的公允價(jià)值變動(dòng)損失，成為其虧損最大來源；疊加各類資產(chǎn)減值損失合計(jì)39億元。

從經(jīng)營層面看，紅星美凱龍自營及租賃收入48.81億元，同比下降8.9%。變動(dòng)主要系受地產(chǎn)行業(yè)不景氣以及家居建材行業(yè)需求下滑的持續(xù)影響，家居零售市場(chǎng)需求減弱，公司持續(xù)通過減免租金及管理收入的方式穩(wěn)商留商。委托經(jīng)營管理收入11.91億元，同比下降18.4%，主要系委管商場(chǎng)數(shù)量減少所致。

報(bào)告顯示，截至2025年12月31日，紅星美凱龍經(jīng)營74家自營商場(chǎng)、218家委管商場(chǎng)，商場(chǎng)總數(shù)同比減少42家，門店數(shù)量顯著收縮。

·居然智家凈利出現(xiàn)近10年首虧

居然智家2025年業(yè)績同樣不容樂觀：營收113.48億元，同比下降12.48%；歸母凈利潤虧損9.99億元，同比驟降229.81%，為近10年首次年度虧損。

居然智家扣除非經(jīng)常性損益后的歸母凈利潤僅1.06億元，較上年同期下降88.13%，反映出主營業(yè)務(wù)盈利能力顯著減弱。報(bào)告提到，居然智家業(yè)績變動(dòng)主要受房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)整、家裝家居消費(fèi)需求謹(jǐn)慎及公司特殊突發(fā)事件影響，導(dǎo)致商場(chǎng)招商及租金收入承壓，投資性房地產(chǎn)公允價(jià)值下降。

截至2025年6月30日，居然智家經(jīng)營399家家居賣場(chǎng)，包含76家直營賣場(chǎng)及323家加盟賣場(chǎng)，2025年上半年關(guān)閉12家門店（2家直營+10家加盟）。由此來看，居然智家2025年至低減少8家，門店網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步收縮。

從上文來看，無論是紅星美凱龍還是居然之家，其業(yè)績下滑的核心原因高度一致——房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整帶來的需求萎縮、投資性房地產(chǎn)公允價(jià)值下調(diào)以及傳統(tǒng)“場(chǎng)地出租”模式在渠道變革沖擊下的失靈。

家居賣場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性困局與轉(zhuǎn)型路徑

紅星美凱龍與居然之家的困境，折射出傳統(tǒng)家居賣場(chǎng)模式的深層危機(jī)。“坐地收租”的模式為何失效？面對(duì)客流下滑與渠道分流，龐大的線下實(shí)體又該如何轉(zhuǎn)型求生？

當(dāng)前，傳統(tǒng)家居賣場(chǎng)面臨的核心問題與挑戰(zhàn)主要有：

1.需求端萎縮：房地產(chǎn)行業(yè)從增量時(shí)代進(jìn)入存量時(shí)代，新房裝修需求大幅減少。2025年全國房地產(chǎn)開發(fā)投資同比下降17.2%，房屋新開工面積下降20%，直接傳導(dǎo)至家居建材行業(yè)。

2.渠道分流加?。合M(fèi)者決策路徑發(fā)生根本改變。線上渠道（電商平臺(tái)、直播帶貨、內(nèi)容社區(qū)）對(duì)家居品類的滲透率持續(xù)攀升，2023年已有約47%的消費(fèi)者選擇從線上購買家居產(chǎn)品。整裝、家裝公司等一站式解決方案興起，進(jìn)一步分流傳統(tǒng)賣場(chǎng)客流。

3.“包租公”模式失效：過去依靠物業(yè)擴(kuò)張、坐地收租的模式難以為繼。為穩(wěn)商留商，賣場(chǎng)不得不提供租金減免，導(dǎo)致租賃收入顯著下滑。據(jù)紅星美凱龍?zhí)寡裕饨鹚捷^以往年度已出現(xiàn)“較為顯著的下滑”。

4.運(yùn)營成本高企：傳統(tǒng)大店模式背負(fù)著高昂的租金、裝修、人力成本。在客流減少的情況下，這些固定成本成為沉重負(fù)擔(dān)，部分門店已連續(xù)多個(gè)季度虧損，因而被迫停業(yè)或關(guān)店。

5.同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重：家居賣場(chǎng)長期存在“千店一面”的問題，缺乏差異化競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)市場(chǎng)整體收縮時(shí)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)閼K烈的價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)一步侵蝕利潤空間。

盡管面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但家居賣場(chǎng)仍存在結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型空間。行業(yè)企業(yè)可通過三大發(fā)展空間，從“房東”向“生態(tài)服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。

1.場(chǎng)景化體驗(yàn)升級(jí)：從單純的產(chǎn)品陳列轉(zhuǎn)向沉浸式生活方式展示。紅星美凱龍正推動(dòng)賣場(chǎng)向“家居建材家電Mall”升級(jí)，規(guī)劃電器占比15%、家裝設(shè)計(jì)中心占比15%，傳統(tǒng)家居建材面積壓縮至60%以內(nèi)。居然之家則打造“人、車、家”三位一體的智能生活新場(chǎng)景，已開業(yè)29個(gè)智能家居體驗(yàn)中心。

2.數(shù)智化賦能：利用數(shù)字化工具提升運(yùn)營效率和服務(wù)能力。居然之家的“洞窩”平臺(tái)已接入賣場(chǎng)超1200家，入駐商戶近15萬家；“居然設(shè)計(jì)家”全球注冊(cè)設(shè)計(jì)師超1900萬。這些平臺(tái)正從“場(chǎng)地出租”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)業(yè)服務(wù)”，構(gòu)建新的盈利模式。

3.生態(tài)化整合：從單一品類向“大家居”生態(tài)拓展。富森美打造“直播港”融合家居、餐飲、娛樂等多元業(yè)態(tài)；紅星美凱龍引入汽車業(yè)態(tài)，覆蓋全國46座城市。通過跨界融合，提升客流量和停留時(shí)間，創(chuàng)造新的消費(fèi)場(chǎng)景。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，傳統(tǒng)家居建材賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，核心是從“坐地收金的房東”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;全鏈條服務(wù)商”。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是告別依靠房地產(chǎn)紅利的野蠻生長時(shí)代，進(jìn)入以用戶價(jià)值為核心的精細(xì)化運(yùn)營新階段。

 面對(duì)終端變局：陶企如何打贏終端市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)

中國建筑材料流通協(xié)會(huì)家居建材市場(chǎng)委員會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2025年全國家居賣場(chǎng)瓷磚門店退租率高達(dá)47.40%，這意味著在參與調(diào)研的賣場(chǎng)中，近一半的瓷磚門店選擇退出。這一數(shù)字不僅在所有建材品類中位居前列，而且較往年呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。

“退租潮”表象之下，其實(shí)是家居終端市場(chǎng)正經(jīng)歷一場(chǎng)從“增量紅利”到“存量博弈”的殘酷轉(zhuǎn)型，陶企的終端戰(zhàn)場(chǎng)規(guī)則也被改寫。當(dāng)傳統(tǒng)流量枯竭、門店收縮，企業(yè)該如何主動(dòng)破局？從渠道布局到門店體驗(yàn)，從供應(yīng)鏈效率到廠商關(guān)系，一場(chǎng)全面的終端革新已勢(shì)在必行。

面對(duì)傳統(tǒng)渠道的劇變，陶企需采取系統(tǒng)性策略重構(gòu)終端競(jìng)爭(zhēng)力。以下四個(gè)策略是當(dāng)下破局的關(guān)鍵：

策略一：渠道多元化布局

單一依賴家居賣場(chǎng)的模式已不可持續(xù)。頭部陶企正在構(gòu)建“整裝+新零售+工程+存量煥新”的多元渠道矩陣：一是綁定整裝龍頭：與貝殼、業(yè)之峰、京東等大型裝企建立戰(zhàn)略合作，成為其核心供應(yīng)商，搶占前置流量入口。二是發(fā)力線上新零售：建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營抖音、小紅書等內(nèi)容平臺(tái)，通過直播、短視頻直接引流并轉(zhuǎn)化。三是拓展工程與舊改：針對(duì)精裝房項(xiàng)目開發(fā)工程專供產(chǎn)品線，同時(shí)推出針對(duì)廚房、衛(wèi)生間的“局部煥新”小型套餐，降低消費(fèi)門檻。

策略二：終端場(chǎng)景與體驗(yàn)重塑

門店需從“賣磚的場(chǎng)地”升級(jí)為“提供解決方案的空間體驗(yàn)中心”。一是打造沉浸式實(shí)景：用真實(shí)的樣板間替代貨架式陳列，結(jié)合燈光、軟裝和智能設(shè)備，營造“所見即所得”的居家氛圍。二是強(qiáng)化設(shè)計(jì)服務(wù)：為進(jìn)店客戶提供免費(fèi)的AI快速設(shè)計(jì)、效果圖呈現(xiàn)與鋪貼方案，將銷售過程轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)服務(wù)過程。三是創(chuàng)新店態(tài)模式：鼓勵(lì)發(fā)展“前店后倉”的工廠直賣倉，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)選品、快速提貨；或開設(shè)多品牌集合店，滿足消費(fèi)者一站式對(duì)比選購需求。

策略三：供應(yīng)鏈與運(yùn)營提效

優(yōu)化后端效率是支撐前端競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。推行“中心倉”模式，在核心區(qū)域建立中心倉庫，輻射周邊分銷網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)小批量、快響應(yīng)的柔性供應(yīng)，大幅降低經(jīng)銷商庫存壓力。利用數(shù)字化工具賦能，普及AI設(shè)計(jì)軟件，幫助消費(fèi)者快速預(yù)覽鋪貼效果，提升成交率。同時(shí)，利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析暢銷品，指導(dǎo)精準(zhǔn)備貨。

策略四：廠商關(guān)系深度重構(gòu)

當(dāng)前，傳統(tǒng)廠商博弈關(guān)系已不適應(yīng)新時(shí)代需求，必須構(gòu)建新型共生生態(tài)。品牌總部與經(jīng)銷商需從簡單的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向價(jià)值共贏的共同體。以賦能替代壓貨，品牌總部需從單純提供銷售政策或銷售任務(wù)，轉(zhuǎn)向?yàn)榻?jīng)銷商提供系統(tǒng)化賦能，包括新媒體運(yùn)營培訓(xùn)、活動(dòng)策劃支持、安裝服務(wù)體系搭建等。探索新型合作模式，嘗試“動(dòng)態(tài)租金”、“銷售分成”等機(jī)制，將雙方利益深度綁定，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。實(shí)施區(qū)域化深度運(yùn)營，部分陶企正通過設(shè)立區(qū)域分部、運(yùn)營中心等方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心終端市場(chǎng)的深度滲透和精細(xì)化運(yùn)營。

這場(chǎng)席卷全國的家居賣場(chǎng)關(guān)店潮，表面上是渠道結(jié)構(gòu)的劇烈調(diào)整，深層則是消費(fèi)邏輯的根本變革。當(dāng)消費(fèi)者不再為“逛賣場(chǎng)”而來，終端門店的價(jià)值必須重新定義。對(duì)于陶企而言，這既是一場(chǎng)殘酷的淘汰賽，也是一次難得的重構(gòu)機(jī)遇。那些能夠快速適應(yīng)變化、主動(dòng)擁抱轉(zhuǎn)型的品牌，將在新一輪行業(yè)洗牌中占據(jù)先機(jī)。傳統(tǒng)家居賣場(chǎng)的時(shí)代或許正在落幕，但瓷磚終端市場(chǎng)的價(jià)值爭(zhēng)奪戰(zhàn)，才剛剛進(jìn)入最激烈的階段。