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中國(guó)陶瓷網(wǎng)特約專(zhuān)欄作者：

一號(hào)板匠研究院首席研究員  孔德欽

京東CEO許冉說(shuō)“讓裝修像買(mǎi)手機(jī)一樣簡(jiǎn)單”時(shí)，有人笑了

不是嘲笑，是苦笑。做陶瓷的、做裝修的、甚至做互聯(lián)網(wǎng)家裝的，都知道這句話的問(wèn)題在哪——手機(jī)是標(biāo)品，裝修是“手藝+現(xiàn)場(chǎng)+變量”的混沌系統(tǒng)。京東帶著27億季度虧損殺入這片墳場(chǎng)，或許不是為了當(dāng)救世主，而是為了卡位“家庭消費(fèi)入口”。

這是一場(chǎng)陽(yáng)謀，也是一次試錯(cuò)。而試錯(cuò)過(guò)程中裂開(kāi)的縫隙，可能是陶瓷行業(yè)的機(jī)會(huì)。

京東的“苦”：大廠難啃的硬骨頭

京東不是第一次想當(dāng)裝修師傅。

2018年，京東投資重慶“塞納春天”，一年后跑路。2023年，京東聯(lián)手愛(ài)空間推出“Magic魔方”，40天賣(mài)3億，隨后沉寂。2025年6月，京東收購(gòu)生活家家居，5200名直管工人、26個(gè)自營(yíng)MALL、三年300億目標(biāo)——這次玩真的了。

但“真的”意味著真的重。2025年Q4，京東凈虧損27億，Non-GAAP凈利潤(rùn)暴跌90.3%。外賣(mài)戰(zhàn)剛燒完錢(qián)，家裝這個(gè)“三年不盈利、五年見(jiàn)生死”的苦生意又開(kāi)席。

看看腳下的尸骨：阿里“每平每屋”負(fù)責(zé)人離職、字節(jié)“住好家”業(yè)務(wù)調(diào)整、百度齊家網(wǎng)轉(zhuǎn)型SaaS、東易日盛破產(chǎn)重整?；ヂ?lián)網(wǎng)家裝是眾多巨頭都折戟的“墳場(chǎng)”，京東為什么非要啃？

答案不在裝修，或許在入口。

裝修是家庭消費(fèi)的第一道閘門(mén)。拿下裝修，就等于拿下未來(lái)多年的家具、家電、建材、軟裝市場(chǎng)。京東不需要裝修本身賺多少錢(qián)，只需要把用戶(hù)鎖進(jìn)生態(tài)閉環(huán)。它不需要手藝頂尖、交付極致，只需要比傳統(tǒng)裝修靠譜一點(diǎn)、比小公司安全一點(diǎn)——在當(dāng)下行業(yè)信任崩塌的環(huán)境里，這就足夠收割市場(chǎng)。

但這里有個(gè)致命漏洞：利益不一致。

平臺(tái)要規(guī)模、流水、GMV；裝企要利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)、少售后；工人想多接單、快干活、省事。所有參與方里，只有業(yè)主想把家裝好。利益不一致，執(zhí)行力就不可能一致——這是任何商業(yè)模式都填不平的坑。

就在京東高調(diào)入局的同時(shí)，成都一家成立了13年的本土裝企全面停擺。這家曾擁有500多名工人、以“晶鉆體系”自居的公司，一度在成都中高端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，最終倒在“資不抵債”上。2026年至今，全國(guó)已有27家裝修公司宣告破產(chǎn)。

行業(yè)的另一邊，是貝殼家交出一份亮眼財(cái)報(bào)：家裝板塊2025年凈收入154億元，同比增長(zhǎng)4.4%，貢獻(xiàn)利潤(rùn)率從30.7%提升到31.4%。貝殼在財(cái)報(bào)中明確表示，“集采比例大幅提升”，著力構(gòu)建“可規(guī)?；瘡?fù)制的專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力”。

這組對(duì)照揭示了一個(gè)殘酷事實(shí)：家裝市場(chǎng)在向有供應(yīng)鏈整合能力的巨頭集中。

不過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)能解決信任問(wèn)題（背書(shū)、合同、資金監(jiān)管），但裝修的死穴是交付問(wèn)題。信任可以標(biāo)準(zhǔn)化，交付只能一單一單干出來(lái)。AI能優(yōu)化設(shè)計(jì)流程，但優(yōu)化不了瓦工師傅那天的心情；系統(tǒng)能管5200名工人掃碼打卡，但管不了瓷磚縫的寬窄是否“用心”。

京東的“705項(xiàng)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)”、“108項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)工藝”，能把行業(yè)服務(wù)下限拉高，但決定不了上限。而這中間的落差，是陶瓷行業(yè)的生存空間。

陶瓷行業(yè)的“重構(gòu)”：不是末日，是洗牌

京東入局，對(duì)陶瓷行業(yè)不是毀滅性打擊，是加速出清的催化劑。行業(yè)正在經(jīng)歷三重結(jié)構(gòu)性重構(gòu)：

第一，渠道權(quán)力重構(gòu)。京東以“自營(yíng)選品+集中采購(gòu)”重構(gòu)材料端與渠道端關(guān)系。馬可波羅、東鵬、金意陶、諾貝爾等頭部企業(yè)已入選“超級(jí)供應(yīng)鏈聯(lián)盟”。這意味著訂單規(guī)?；r(jià)格透明化、中間層壓縮化。傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商“囤貨-壓貨-返點(diǎn)”的模式被釜底抽薪，但制造能力的價(jià)值被放大。

第二，品牌邏輯重構(gòu)。京東本質(zhì)是“渠道品牌化”——它要讓自己成為消費(fèi)者心智中的品牌，讓上游變成OEM。這對(duì)缺乏制造實(shí)力的“品牌運(yùn)營(yíng)商”是災(zāi)難，但對(duì)制造型工廠是機(jī)會(huì)。當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用被壓縮，出廠價(jià)直供平臺(tái)，凈利潤(rùn)率反而可能提升。

第三，服務(wù)邊界重構(gòu)。京東的直管工人模式，切走了“整裝”市場(chǎng)的蛋糕，但裝修行業(yè)的復(fù)雜性決定了它無(wú)法全吃。存量房時(shí)代的“局改”需求（廚房煥新、衛(wèi)生間翻新、巖板臺(tái)面更換）、高端定制、設(shè)計(jì)師渠道，都是京東重資產(chǎn)模式難以高效覆蓋的縫隙。

陶瓷行業(yè)知名專(zhuān)家姚若晗說(shuō)：“很多材料品牌的價(jià)值或?qū)w零。”這話只對(duì)了一半。歸零的是虛胖的品牌，增值的是扎實(shí)的制造。

三條活路：

品牌企業(yè)、制造工廠、經(jīng)銷(xiāo)商的分別活法

面對(duì)京東引發(fā)的渠道革命，不同類(lèi)型的陶瓷主體需要采取差異化策略，而非抱團(tuán)對(duì)抗。

出路一：頭部品牌——做京東的“合伙人”，而非簡(jiǎn)單的“供應(yīng)商”

對(duì)于東鵬、金意陶等已入選或爭(zhēng)取入選供應(yīng)鏈聯(lián)盟的企業(yè)，核心策略是“借力但不依賴(lài)”。

利好是實(shí)實(shí)在在的：京東家裝2026年目標(biāo)GMV300億元，瓷磚占比按行業(yè)經(jīng)驗(yàn)約5%，即15億元規(guī)模的新增B端需求。進(jìn)入京東供應(yīng)鏈等于獲得平臺(tái)信用背書(shū)，還能獲取京東7億用戶(hù)的消費(fèi)偏好數(shù)據(jù)。

但隱患也是致命的：最大的風(fēng)險(xiǎn)是渠道沖突。京東直采價(jià)格必然低于經(jīng)銷(xiāo)商拿貨價(jià)，傳統(tǒng)“工廠→大區(qū)→省代→市代→門(mén)店”的加價(jià)體系被擊穿。消費(fèi)者在線下門(mén)店體驗(yàn)后，轉(zhuǎn)向京東整裝下單，導(dǎo)致展廳變“試衣間”。而京東目前覆蓋的17城、目標(biāo)30城，正是頭部品牌經(jīng)銷(xiāo)商密集布局的一二線城市。

馬可波羅控股營(yíng)銷(xiāo)中心副總經(jīng)理黃焱斌在行業(yè)論壇上點(diǎn)出：“陶瓷企業(yè)需要思考我們的產(chǎn)品政策、產(chǎn)品花色，比如面向整裝公司，我們的供貨能力、反應(yīng)速度、送達(dá)率、及時(shí)率、客訴率是不是最低的？這也是體現(xiàn)在整裝渠道的競(jìng)爭(zhēng)力和機(jī)會(huì)。”

具體打法：

主品牌保溢價(jià)，副品牌走規(guī)模。以主品牌維持高端渠道（設(shè)計(jì)師、精裝房、高端零售），以副品牌或工程專(zhuān)供線進(jìn)入京東供應(yīng)鏈，用專(zhuān)屬產(chǎn)品線隔離，避免沖擊主品牌價(jià)格體系。

反向定義標(biāo)準(zhǔn)。京東有705項(xiàng)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，但陶瓷企業(yè)更懂產(chǎn)品。主動(dòng)參與京東的標(biāo)準(zhǔn)制定，把自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)（如巖板深加工、防滑抗菌工藝）寫(xiě)入京東的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，形成“標(biāo)準(zhǔn)綁定”，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以替代。

數(shù)據(jù)反哺。利用京東的訂單數(shù)據(jù)洞察消費(fèi)趨勢(shì)（如規(guī)格偏好、風(fēng)格流向），反向指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)。京東是渠道，更是情報(bào)站。

關(guān)鍵底線：絕不接受長(zhǎng)賬期。京東的現(xiàn)金流壓力是公開(kāi)的秘密，合作必須現(xiàn)款現(xiàn)貨或短賬期，避免成為京東的“免費(fèi)融資工具”。

出路二：制造型工廠——做“隱形冠軍”，賺制造利潤(rùn)

對(duì)于產(chǎn)區(qū)龍頭（廣西、高安、淄博的腰部企業(yè)），京東的入局反而是“去品牌化”紅利。

參照京東京造的邏輯，京東的采購(gòu)邏輯很直白：不一定要找傳統(tǒng)的頭部品牌，可以直接找那些性?xún)r(jià)比高、做產(chǎn)品更專(zhuān)業(yè)的廠子，貼自己的牌子賣(mài)。這正是制造廠的優(yōu)勢(shì)所在。

具體打法：

白牌直供。成立專(zhuān)門(mén)的“京東事業(yè)部”，以白牌或中性品牌直供京東，省去營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，專(zhuān)注制造成本控制。京東的300億GMV目標(biāo)是產(chǎn)能泄洪渠，尤其在產(chǎn)能普遍閑置的當(dāng)下，有訂單就能攤薄固定成本。

柔性產(chǎn)能。保留柔性生產(chǎn)線，承接京東覆蓋不了的個(gè)性化訂單，形成“大訂單保生存，小訂單保利潤(rùn)”的結(jié)構(gòu)。

技術(shù)壁壘。在京東關(guān)注的品類(lèi)上建立工藝護(hù)城河。京東可以換供應(yīng)商，但換不了獨(dú)家工藝。與京東簽訂技術(shù)合作框架協(xié)議，將自身嵌入京東的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，從“供應(yīng)商”升級(jí)為“聯(lián)合開(kāi)發(fā)者”。

出路三：經(jīng)銷(xiāo)商——從“賣(mài)貨商”轉(zhuǎn)型“服務(wù)商”

京東家裝覆蓋的城市的經(jīng)銷(xiāo)商是最直接沖擊的受害者。京東的“工廠→京東→消費(fèi)者”短鏈模式，意味著傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)體系被釜底抽薪。但經(jīng)銷(xiāo)商也是轉(zhuǎn)型空間最大的群體。

殘酷現(xiàn)實(shí)：傳統(tǒng)的“門(mén)店展示-囤貨壓貨-終端零售”模式式微。京東的線上流量+線下MALL體驗(yàn)+自營(yíng)交付，效率碾壓傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)體系。

轉(zhuǎn)型路徑：

路徑A：成為京東的“本地化交付服務(wù)商”

京東的5200名直管工人是“骨干”，但無(wú)法覆蓋所有工地。區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商可以承接京東的本地化服務(wù)外包——物流配送、破損補(bǔ)貨、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量、售后維修。這不是“反京東”，是嵌入京東。利用京東的流量獲客，用服務(wù)能力賺錢(qián)，而非靠產(chǎn)品差價(jià)賺錢(qián)。

路徑B：深耕京東做不了的“微場(chǎng)景”

京東的整裝套餐是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但裝修現(xiàn)場(chǎng)有大量非標(biāo)微需求：局部空間改造（只換廚房墻磚）、緊急維修（瓷磚崩瓷更換）、個(gè)性化加工（巖板開(kāi)孔、異形切割）。經(jīng)銷(xiāo)商可以轉(zhuǎn)型為“空間微改造服務(wù)商”，用“快、小、靈”對(duì)抗京東的“大、全、重”。尤其是京東目前局改服務(wù)僅覆蓋17個(gè)直營(yíng)城市，“72小時(shí)極速煥新”仍處試點(diǎn)階段——這正是經(jīng)銷(xiāo)商的縫隙。

路徑C：設(shè)計(jì)師渠道深耕

京東有101位設(shè)計(jì)大師、1000名專(zhuān)職設(shè)計(jì)師，但那是“頭部”。廣袤的二三線城市，獨(dú)立設(shè)計(jì)師、小型設(shè)計(jì)工作室是京東難以滲透的網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)銷(xiāo)商可以轉(zhuǎn)型為“設(shè)計(jì)師服務(wù)商”——提供選品顧問(wèn)、樣品支持、加工配套、甚至墊資服務(wù)，成為設(shè)計(jì)師的“供應(yīng)鏈合伙人”。

關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：從“賣(mài)磚”到“賣(mài)服務(wù)”，從“賺差價(jià)”到“賺效率”。經(jīng)銷(xiāo)商的核心資產(chǎn)不再是庫(kù)存，而是本地化的服務(wù)能力和客戶(hù)關(guān)系。

局改市場(chǎng)：京東能介入，但效率有邊界

承認(rèn)京東可以介入局改市場(chǎng)，但必須指出其重資產(chǎn)模式的效率邊界。

京東的局改邏輯是“標(biāo)準(zhǔn)化微套餐”——比如“72小時(shí)廚房煥新”套餐，包含固定規(guī)格的墻地磚、標(biāo)準(zhǔn)化的施工流程、系統(tǒng)化的工期管理。這在戶(hù)型規(guī)整、需求標(biāo)準(zhǔn)的場(chǎng)景下可行。

但局改的真正復(fù)雜性在于：

戶(hù)型千差萬(wàn)別：老房的墻體平整度、水電走向、空間異形，無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)判；

需求碎片化：有的業(yè)主只換地磚不拆櫥柜，有的要改水電再貼磚，有的要保留舊磚做局部修補(bǔ)——這些非標(biāo)準(zhǔn)需求無(wú)法裝入套餐；

響應(yīng)速度要求：局改客戶(hù)通常要求“今天下單明天上門(mén)”，京東的系統(tǒng)派單、工人排期、材料配送流程，在靈活性上不如本地化的“游擊隊(duì)”或小型服務(wù)商。

陶瓷企業(yè)的機(jī)會(huì)：不做京東的“局改套餐供應(yīng)商”（利潤(rùn)薄、響應(yīng)慢），而是做“局改套餐的補(bǔ)充服務(wù)商”——承接京東做不了或不愿做的非標(biāo)局改，用靈活性換溢價(jià)。

結(jié)語(yǔ)：沒(méi)有救世主，只有適應(yīng)者。

京東入局家裝，對(duì)陶瓷行業(yè)最大的價(jià)值，或許是用真金白銀試錯(cuò)，去證明這條路的艱難與縫隙——

標(biāo)準(zhǔn)化能拉高行業(yè)下限，但替代不了手藝和現(xiàn)場(chǎng)；平臺(tái)能解決信任問(wèn)題，但填不平利益不一致的坑；資本能砸出規(guī)模，但很難砸出很好的交付能力。

陶瓷行業(yè)不需要被京東“賦能”，需要的是清晰的自我定位——品牌企業(yè)做“合伙人”，制造工廠做“隱形冠軍”，經(jīng)銷(xiāo)商做“本地服務(wù)商”。

活下來(lái)的不是聲音最大的，而是最清楚自己是誰(shuí)、該站在哪條縫隙里的。畢竟，在這個(gè)行業(yè)，能長(zhǎng)久生存的，很多時(shí)候，并不是模式創(chuàng)新者，而是把一磚一瓦當(dāng)回事的人。