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　窗體頂部   

　　安　哈林頓（Ann Harrington）  
　　自從弗雷德里克　泰勒掏出了他的秒表，大思想家們就一直為企業(yè)及其員工的管理想出  
新的（盡管不能永遠說是更好的）方法。  

　　科學管理  

　　弗雷德里克　溫斯洛　泰勒（Frederick Winslow Taylor）在1915年就去世了，但他仍是  
人道主義者所憎恨的企業(yè)管理思想家。人道主義者說，泰勒的科學管理系把工人們非人化，  
將管理簡化為測量問題。但是自從泰勒的"更巧妙工作"法使他在19世紀20世紀相交之際初  
次成名以來直到現在，人們對進一步提高生產效率的欲望一直是無法滿足的。  

　　泰勒在1881年首次拿出了他的秒表，希望科學方法能結束計件工資率問題上的激烈較  
量。泰勒當時作為費城米德韋爾鋼鐵（Midvale Steel）的一個年輕工頭，在產量高時，方要  
求他降低計件工資率，但是他知道計件工資率下降時，工人們會通過減少產量進行反抗。為  
了尋找煉鋼行業(yè)的理想生產方法，泰勒仔細分解了生產過程中的每一個步驟，并記錄下了時  
間。沿沿這個思路，他通過重新排列車間、改進工具或淘汰某動作從而找到了改進這生產系  
的方法。他提供了操作說明卡，這樣械工就用不不進行思考：泰勒已經為他考慮好了。泰  
勒隨后花了30年時間改進他的科學管理準則。當1910年路易斯　布蘭代斯（Louis Brandeis）  
宣揚泰勒的觀點以揭露鐵路系統(tǒng)的浪費風時，效率時代開始了。泰勒寫道："過去人是首要  
的，今后系才是首要的。"  

　　流水生產線  

　　亨利　福特（Henry Ford）的杰出思想是一個簡單的詞：大規(guī)模生產。1909年，福特汽  
車公司生產近1.4萬輛轎車；僅僅五年后，流水生產線將轎車產量增加到23萬輛。福特汽車公  
司的流水生產線增加了泰勒的賭注：泰勒測試了每個工人的最大生產能力；福特公司的生產  
線有自己的速度，工人必須應這個速度。  

　　現代企業(yè)  

　　把亂七八糟的一些轎車集合起來變成了將近70年里美國規(guī)模最大的企業(yè)，的確令人驚  
嘆，但是這并沒有讓小艾爾弗雷德　斯隆（Alfred Sloan Jr.）在杰出企業(yè)管理思想家名單上  
贏得一之地。為他贏得這個地位的是他為通用汽車公司（General Motors）進行的設計——  
由一個核心部門控制和支持的多個部門。這為現代的分散型企業(yè)建立了標準。  

　　領導學  

　　最具創(chuàng)造性的企業(yè)組織必須要有一位好的領導者。在領導學問題上最早、也是最具創(chuàng)造  
性的一位思想家是瑪麗　帕克　福萊特（Mary Parker Follett），她是美國新英格蘭地區(qū)的一  
位社會工作者，受過政治學培訓，在20世紀20和30年代成為企業(yè)領導人的顧問。福利特傾  
向于勞資雙方應有建設性的沖突，而不傾向妥協(xié)和解。她認為公司雇員在如何做好工作上  
應有發(fā)言權，但是只能對他們負責的那部分工作。在商學院研究這個問題之前半個世紀，她  
就論及過企業(yè)經理人員必須以共同看法和共同目標進行領導。因此彼特　德魯克（Peter   
Drucker）稱她為"企業(yè)管理先知"也就不足為奇了。  

　　品牌經營  

　　消費品領域的競爭很激烈：產品這么多，超級市場的貨架又是這么少。那些擠得滿滿的  
貨架成為出名品牌的明證。所有這些品牌（它們的品有時多）的生要歸功于1931年以寶公  
司（Procter&Gamble）的模式而出現的一個觀念。家喻戶曉的象牙牌（Ivory）肥皂比較，寶  
公司的佳美（Camay）牌相形見絀，這使得該公司的經理（后來做了首席執(zhí)行官）尼爾　麥  
克爾羅伊（Neil McElroy）提出大力推廣佳美品牌的主張。他提倡的"一個人，一個品牌"制  
度將公司雇員變成了全力以赴推廣公司產品的企業(yè)家，這制度使貼上該公司標志的產品遍布  
全球。  

　　管理權威  

　　管理學大師彼特　德魯克（Peter Drucker）記載或預言了管理領域幾乎所有的主要劃時  
代事件，包括從斯隆時代結束之際的通用汽車公司——見《公司概念》（Concept of the   
Corporation）一書──到"知識工人"（德魯克在40年前造出的一個名詞）等。他于1954年  
首次出版的《管理實踐》（The Practice of Management）一書現在仍然很暢銷。在賦予管理  
以合法化地位方面，獨具創(chuàng)意的管理權威德魯克作為一名專業(yè)人士，所做的比一所充斥斥理  
論家的商學院所做的還要多。  

　　工人的權利  

　　并不是所有的管理思想都來自于管理者。20世紀在爭取工作更安全更公平方面，沒有  
誰比工會的抗爭更堅定努力，也沒有人比沃爾特　魯瑟（Walter Reuther）更好地代表了工  
人斗爭的崇高一面。他促使美國勞工聯合會與（他所領導的）產業(yè)工會聯合會於1955年合  
并，擴大了工人的影響。在聯合汽車工人工會工作的34年中，魯瑟捍衛(wèi)了工人們享有醫(yī)療  
保險、退休金和失業(yè)救濟金的權利。  

　　老板仍然是老板，但是工人們獲得了發(fā)言權。  

　　融資帶動的管理  

　　在歷時30年由融資帶動的企業(yè)管理時代中，可以說是數字上的加加減減。20世紀60  
年代帶來了聯合大企業(yè)時代，當時國際電話電報公司（ITT）等公司把業(yè)務圍擴大到出租車、  
酒店以及"奇妙面包"面包房等等領域。對這些新業(yè)務一無所知并不是障礙，資金之神用很好  
的數表明，人可以經營一切。公司規(guī)模越大越好，能在《財富》500家企業(yè)中名列前端更是  
最好不過了。但是聯合大企業(yè)戰(zhàn)略并沒有經受得住時間的考驗。聯合大企業(yè)領導人的巨頭哈  
羅德　吉（Harold Geneen）一直能把國際電話電報公司的多種業(yè)務聯合在一起，但當他于  
1977年從首席執(zhí)行官的位置上退下來之後，這個聯合企業(yè)便四分五裂了。  

　　到了20世紀80年代，企業(yè)聯合的勢頭已經逆轉，因此2＋2＝5這個等式變成了5－2  
＝7。給這十年公司并購熱潮火上澆油的是融資領域的新時尚：捍收購及其產生的新貨幣垃  
圾債券。這些企業(yè)接管大師們通過舉債，迫使經理們消除浪費，重新喚醒膨脹的公司里的企  
業(yè)家沖勁。雖然投資者得到收益，但這類交易經常使公司在以后投資時缺少資金，或是把穩(wěn)  
健的企業(yè)弄得破產。  

　　質量  

　　愛德華茲　戴明（W. Edwards Deming）憎恨美國的管理風格，到了20世紀80年代，  
美國的經理人員才開始因這一點而愛上了他。戴明這個不停旅行的質量傳道者，在20世紀  
40年代努力使美國公司對他的生產過程控制統(tǒng)計法感興趣，但得不到這些公司的重視。所  
以戴明于1950年帶帶他的帳篷展會來到了日本，在日本他痛罵美國的罪惡，例如競爭（合  
作更有助益）、定額生產（為增加數量而犧牲了質量）以及生產線終端的檢查（實質上是對  
生產殘次品制訂計劃，而不是為了防止出現殘次品而設計生產程序）。日本的家由于在二戰(zhàn)  
中失去了一切，表現出來的是善于接受學習，并很快就從美國公司那里奪取了市場份額。當  
美國電視節(jié)目于1980年"發(fā)現了"戴明時，美國企業(yè)終于準備聆聽他的話了。  

　　重新設計  

　　邁克爾　哈姆納（Michael Hammer）和詹姆斯　錢派（James Champy）于20世紀90  
年代早期賣出了200萬冊《重新設計企業(yè)》（Reengineering the Corporation），在企業(yè)界一舉 成名。我們承認，《財富》幫幫對此進行了抄作?，F在"重新設計"一詞已廣為人知了。問一  
聲"我們當時想的是什么？"是應該的。首先，哈姆納和錢派的想法不僅僅是降低成本的手段，  
而是首次把信息技術大規(guī)模、有系統(tǒng)地應用到企業(yè)管理上來。通過重新設想業(yè)務過程，公司  
可以將泰勒以前分解了的任務重新組裝到一起，在過去常常推諉責任的工作中建立起各自的  
職責。第二，沒有人說重新設計企業(yè)會很容易。事實上，有一位批評者曾將它化學療法（一  
會產生大量破壞的端治療方法）進行了比較。半心半意的嘗試注定會失敗。  

　 有許多公司失敗了，更不用提那些利用這觀點來為不得已的縮小規(guī)模進行辯護的公司  
了。正如書的作者后來承認的那樣，他們對這些人沒有給予足夠的注意。  

　　知識管理  

　　如果說互聯經濟對我們有什么啟迪，那就是泰勒生活的世界對我們越來越沒有值。一個  
好的主意，尤其是一個非常合乎時宜的主意，幾乎具有空前的值。那些泰勒不加以考慮、福  
特不能容忍的工人的大腦成了當今經理們的寶貝。現在，企業(yè)經理們面臨的挑戰(zhàn)是如何贏得、  
利用、發(fā)展這知識，并使之變成利潤。  

　　權威法術  

　　一本書賣了500萬本，突然之間每個管理顧問都有了新的好主意。  

　　我們并不是嫉妒湯姆　彼得斯（Tom Peters）的成功。我們說的是真話。我們對權威經  
濟學采取的是自由主義：如果市場愿意為彼得斯主持的啟發(fā)性講話付出六萬美元，我們會去  
擋誰的道？《追求卓越》（In Search of Excellence）一書在1982年使兩位作者，麥肯錫公司  
的顧問湯姆　彼得斯和羅伯特　沃特曼（Robert Waterman）一舉成名，如果這本書只是觀念  
方面的老生常談怎么辦？或者寫進書中的許多公司并沒有長期保持"卓越"怎么辦？  

　　《追求卓越》一書賣出500多萬冊，完全推翻了企業(yè)管理書籍銷售量的常規(guī)（即是說，  
書籍能售出作者應謝天謝地），要不是這個令人難以置信的事實，我們或許也就置之不顧了。  
這本書的出版商震地發(fā)現，這兩個沒有經驗的作者曾免費送出數千份有關他們早期研究的書  
稿，其數量比出版商預計銷售的書籍還要多。但是《追求卓越》這本書的銷量超出了任何人  
最異想天開的預測，一本被證明為管理暢銷書的出現打開了洪水的閘門。突然之間，我們周  
圍充斥斥眼睛里閃爍爍美元符號、一心想成為管理權威的人以及剛剛出版、以海嘯之勢來到  
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